VII. О предназначении лидерства, или для чего становятся лидерами? Тот, кто нашел смысл, ярче и полнее живет в любых обстоятельствах – или находит в себе силы изменить их. Дэйв Ульрих Величие человека можно определить по тому, что он оставил после себя, чтобы оно росло

Вопрос вполне правомерный. Нам вряд ли приведут пример лидера от рождения. Хотя один новорожденный младенец с первых дней жизни требует к себе иной раз большего внимания, чем остальные. Примечателен и такой факт, когда в родильном доме начинает плакать один малыш, то все остальные подхватывают «зачинщика», однако не каждый малыш способен увлечь за собой все сообщество «грудничков». Изучением проблемы лидерства были заняты умы ученых на протяжении многих веков. Разгадать секреты лидерства пытались Аристотель, Конфуций, Платон, Монтескье, Макиавелли и многие другие, труды которых приближают нас к пониманию механизмов эмоциональных воздействий.

Однако мне не встречались серьезные и бесспорные исследования в этой области. И однозначного научного ответа на главный вопрос «Рождаются лидером или становятся?» мы не найдем. Видимо, все-таки, стоит обратиться к собственному опыту и наблюдениям, что бы сформировать хотя бы собственное отношение к этой проблеме.

Вспомните свои детские годы, друзья во дворе, группа в детском саду, в школе во всех этих так называемых «малых социальных группах» по неочевидным причинам находился неформальный лидер, которого с легкостью принимала такое сообщество. Взаимоотношения в группах детского сада и классах начальной школы, сложны, и во многом носят временный слабо мотивированный характер. Ребята активно тянутся к более изобретательным в играх сверстникам. Дошколята относятся к ним с симпатией, хотя есть в их окружении и более достойные с лучшими личностными качествами, чем обыкновенная увлеченность игрой. Ребята активно тянутся к более изобретательным в играх. Дошколята относятся к ним с симпатией, хотя есть в их окружении и более достойные с лучшими личностными качествами, чем обыкновенная увлеченность игрой. Похожий выбор лидера происходит, например, в застольной компании, где много мало знакомых людей. Такая компания щедра на «авансовые» предпочтения, человек весел и зажигает компанию, т. е. удовлетворяет потребность веселья. Но такое лидерство кратко и так же легко заканчивается, как и началось. Признанные же лидеры в детских коллективах часто более влиятельны, чем воспитатели и педагоги.

Малыши часто сомневаются в правильности своих поступков и избегают принимать какую бы то ни было ответственность на себя. Выбрав «вожака» у детей всякая неуверенность исчезает, теперь «Он» ответственен за принятие решений. Дети охотно и инстинктивно ставят себя под авторитет «лидера», избегая тем самым ответственных решений. Ребенку, впрочем как и взрослому, гораздо выгоднее и проще «делегировать» ответственность, чем постоянно задаваться вопросом хорошо ли он поступает, и вообще – можно ли так поступать? Разница между ребенком и взрослым в такой момент лишь в мотивации. Детский «вожак» характерен активным действенным характером. Лидер предлагает какие-то игры и правила взаимоотношений в ведомой им группе, ребята следуют его воле, тем самым подтверждая его право на лидерство. Как правило, такие «лидеры» – это действенные, активные дети. Но они еще не обладают особыми навыками общения или другими выдающимися качествами.

Проницательность рождает сомнения и как следствие приводит к пассивности. Лидерство, приобретенное в детские годы, редко продолжает сопровождать ребенка и в зрелом возрасте.

Дальнейший опыт общения может выявить какие-либо не соответствия качеств такого не формального лидера! «Вожак», увлекаясь послушностью своей «команды», начинает навязывать свою волю. Или некоторые поступки, ставшие известными маме, сильно ее расстроили, и теперь есть виновник! Такие факторы как бы «растворяют» сформировавшийся лидерский авторитет стихийного «вожака». Однако стоит заметить, никто из группы осознано не выдвигал его кандидатуру и не избирал вожаком. В практической психологии есть объяснения тому, как формируется неформальное лидерство, мы могли бы углубиться в такое изучение, но нам важно другое. Для понимания эмоционального лидерства нам необходимо определиться в терминах.

Такие понятия как «вожак», «победитель», «вождь», «заводила», руководитель» и «лидер» различаются между собой. Учитывая особенности поведения и некоторые свойства характера, детей можно подразделить на следующие группы, что в равной степени справедливо и для коллектива взрослых.

1. Лидеры и организаторы, подчиненные твердой целеустремленности.

2. Активисты, опирающиеся на личную инициативу при необязательной твердости характера.

3. Исполнители, способные следовать заданиям и чужой воле.

4. Одиночки, увлеченные собственной жизнью, и при этом привлекательны своей ненавязчивой увлеченностью.

5. Бунтари, способные возражать и противиться воле воспитателя, руководителя, другого лидера и установленным правилам.

6. Отверженные, затравленные члены коллектива. Они могут вызывать сочувствие и общее внимание, которое способствует выделению их как лидеров, когда они благодарно принимаю сочувствие и открываются навстречу.

Наличие различных «малых группировок» внутри коллектива объясняется избирательным многообразием общения, субъективными предпочтениями, половыми различиями, этническими, религиозными и возрастными особенностями. Некоторые дети увереннее себя чувствуют рядом с сильным и решительным сверстником. Другие же предпочитают дружить с робкими, не уверенными в себе, слабыми, находя удовлетворение в покровительстве и явном превосходстве.

Лидер – это, прежде всего личность, способная влиять на внешнюю ситуацию, привлекательная для других и готовая управлять деятельностью других и вести их за собой. Замеченные различия во взаимодействиях детей позволяют выделить некоторую типологию лидеров, таких как:

1. Лидер-организатор.

2. Лидер-интеллектуал.

3. Эмоциональный лидер.

4. Лидер заводила, затейник.

5. Лидер судья (справедливость).

Справедливо заметить, что нет детей, от рождения не способных к лидерству, но и не стоит отвергать существование некоторых предрасположенностей, таких как темперамент, воспитание.

В разные периоды жизни каждый ребенок, пусть эпизодически и не продолжительно, но все же бывает в роли лидера. Иными словами в самых различных, жизненных ситуациях коллективной жизни выделяются конкретные члены коллектива, превосходящие других в определенных качествах.

И поскольку именно эти качества оказываются востребованными в данной ситуации, их обладатель становится лидером. Появление лидера – это совокупность таких факторов как время, соответствующее обстоятельствам, требующее от личности проявления необходимых качеств именно для данной ситуации. Важно и необходимо, чтобы результат соответствовал потребностям и ожиданиям окружающих. При оценке успешности и эффективности деятельности лидера важен не столько объективный результат, сколько субъективное принятие этой успешности самим коллективом. Мы в этой книге рассматриваем примеры из детской психологии лишь по той причине, что и Вы вспоминаете некоторые эпизоды из своей жизни, эти примеры позволяют точнее понять суть вопроса.

Взрослея дети еще в школьном возрасте начинают объединяться в группы по половым признакам, понимание важности образования стимулирует образование групп вокруг успешного ученика. Появляются новые стимулы для уже более осознанного поиска лидера! Успешный в учебе одноклассник может помочь и объяснить изучаемый материал. Мальчик «обласканный» вниманием девочек наверняка знает, какие-то секреты обольщения, да и просто под его ореолом «мачо» легче обратить и на себя внимание школьных красавиц.

Возможно ли целенаправленно развивать лидерские качества у конкретной отдельно взятой личности? Известны две полярно различные точки зрения.

Первая точка зрения – предполагает наличие врожденных качеств лидера, и считает, что обучение и воспитание не играет решающего значения. Такое мнение основано на предположении, что личность имеет определенный набор способностей от рождения, и только их врожденная развитость выделяет лидеров. Приводят следующие врожденные свойства:

1. самосохранения;

2. продолжения рода;

3. познания;

4. доминирования;

5. свободы и сохранения достоинства.

Якобы человек рождается с генетической программой приспособления, со своим призванием, которое и считается судьбой. В этом есть некоторый фатализм, что заставляет сомневаться в бесспорности такой точки зрения. От того, какой именно инстинкт является приоритетным у конкретного человека, зависит его типология по доминирующему инстинкту.

Вторая точка зрения предполагает наличие врожденных способностей и потребностей, на которые накладываются влияния условий жизни и характер воспитания. Лидерский потенциал можно развивать, хотя для этого необходимы определенные задатки психофизиологического характера, например, хорошее здоровье, развитое внимание и память, способность к продуктивному мышлению и анализу.

Здоровье – состояние организма, при котором правильно действуют все его системы и органы. Лидеру свойственно выполнять функции инициатора, организатора, вдохновителя, следовательно ему необходимо иметь сильную нервную систему, быть выносливым, энергичным, физически сильным. Сложно принимать немощного, постоянно болеющего человека в роли лидера. Встречаются и такие варианты, когда «вожак» пиратов с одной ногой или без глаза. Но его лидерство устойчиво не зависимо от явного физического недостатка, потому что в его окружении все знают, как он потерял ногу или глаз в неравной борьбе за общую «призрачную» свободу!

Необходимо также учитывать индивидуальные особенности, потребности и темперамент. В характеристиках различных темпераментов Вы найдете некоторые черты явно не подходящие для руководителя или лидера конкретного коллектива.

Каждый темперамент имеет свои положительные и отрицательные стороны, с точки зрения применительности к лидерским позициям. При любом темпераменте есть опасность развития нежелательных свойств:

у флегматика – вялости, безучастности к окружающему;

у холерика – несдержанности, резкости, циничности;

у меланхолика – замкнутости, неуверенности, застенчивости, не уверенности;

у сангвиника – распыленности и т. д.

Несложно предположить, что развивать и стимулировать нужно именно те черты, которые слабы у каждого из темпераментов.

В работе с меланхоликами и флегматиками следует поощрять даже незначительное проявление быстроты, ускорения темпа, подвижности, расторопности, а также будут уместны похвалы за проявление таких важных для успеха качеств, как уравновешенность, терпимость, сосредоточенность, аккуратность, старательность. В отношении людей с холерическим темпераментом важно исключать из условий общения агрессивность и вместе с тем следует развивать и укреплять процессы торможения путем организации спокойной деятельности и стимулирования склонностей к анализу, следует добиваться сдержанного поведения, умения считаться с окружающими и не задевать их самолюбия.

Для людей с сангвиническим темпераментом следует формировать устойчивые привязанности, интересы, побуждать доводить начатое дело до конца, необходимо обращать особое внимание на качество деятельности, не допускать поверхностного и небрежного выполнения заданий. Лучше предлагать задания, требующие сосредоточенности, точности, сдержанности.

Если обратиться к психическому формированию личности ребенка, то обнаруживается важная необходимость – формировать внутреннюю и автономную позицию ребенка. Осознанная автономность появляется уже в возрасте 2-3-х лет и прогрессирующе развивается к 4–5 годам. Возможная самостоятельность в передвижениях и принятии простых решений позволяют ребенку ощутить свою «отдельность» от родителей и их воли. Но в ощущениях ребенка ему все еще во многом нужна помощь и защита сильного отца и заботливой матери. Именно в эти же годы «закладываются» задатки способностей к самооценке и к 7–8 годам формируются навыки к анализу. В эти годы для ребенка важны логические обоснования плохого и хорошего, правильного и ошибочного и в этом неоценима помощь взрослого.

Вам может показаться, что мы много времени посвящаем детскому лидерству, но если Вы замените роль родителей и педагогов на действия руководителя или лидера, то вероятно заметите новые возможности развития собственных лидерских качеств.

Человеку в любом возрасте необходимо испытывать успех от собственной деятельности. Малыши уже в 3–4 года стремятся к самостоятельному достижению результата. У ребенка в этом возрасте «закладывается» очень важная жизненная потребность в признании. Они искренне стремятся достичь желаемого результата и продемонстрировать свои успехи взрослым, чье мнение для них имеет определяющее значение. В этой связи демонстрация взрослыми восхищения достижениями малыша стимулирует интенсивность и интерес к взаимодействию ребенка с социальным миром и формирует в нем активное лидерское поведение. Достаточно развитая потребность в признании, равно как и стремление к превосходству, становятся действенными «двигателями» развития лидерских качеств. Такие жизненные потребности становятся важнейшими мотивациями и во взрослой жизни. Положительные эмоциональные отношения к себе и собственным достижениям подтверждают ребенку его способность к успеху и стимулируют желание быть признанным! В последствии признание становится одной из самых значимых жизненных потребностей человека. Дети нуждаются в поощрениях и даже в порицаниях со стороны взрослых для дальнейшей коррекции своих действий. На основании оценок взрослых дети испытывают желание исправить сложившиеся отношения со взрослыми если их действия не удачны. Согласитесь, и во взрослой жизни подчиненный и руководитель сталкиваются с похожими ситуациями и поиск компромиссов ни что иное, как обоюдное стремление исправления отрицательных результатов. Руководитель и лидер имеют целью стимулировать «социальную группу», трудовой коллектив к активным продуктивным действиям, с той лишь разницей, что для начинающего начальника возможны имитации собственной активности и заинтересованности, а вот за лидером идут как за «Данко», веря в его искренность, дорожат его мнением и стараются соответствовать его требованиям и ожиданиям.

Такое отношение к лидеру необходимо всячески оберегать и «культивировать» в трудовом коллективе, да и в любой другой малой социальной группе. Безразлично вялое отношение взрослых к успехам ребенка может привести к нежелательным формам поведения, что выразится в хвастовстве и даже лжи. Но не только для детей важно внимательное отношение к их успехам. Неоцененные по достоинству успехи специалиста в трудовом коллективе также отрицательно влияют и на инициативу сотрудника и на его производительность. В детские годы характерна игровая форма общения и поведения. Именно в играх ребенок знакомится с окружающим «предметным миром», учится коллективным взаимодействиям, и получает объективную информацию о своих способностях и возможностях! Игра предполагает победителя – лидера, что стимулирует ребенка к соперничеству. В настоящее время игровые формы применяются и для обучения, тестирования в трудовых коллективах. Такие формы предполагают моделирование жизненных ситуаций, в которых доступно, наглядно объясняются различные варианты действий, обоснованные с точки зрения практической психологии, что дает поразительные результаты. Наблюдая поведение детей в игровом процессе, Вы можете заметить удивительный факт – большая часть игрового времени у детей уходит на споры и уточнения правил игры и способов определения победителя. Такое поведение обусловлено, во-первых, желанием «быть как все», т. е. иметь равные шансы на победу и, во вторых, стремлением стать «лучше чем все», для чего им приходится отвоевывать более выгодные для себя условия и правила оценки итогов игры. Причины такого поведения основаны на уже осознанном понимании своих преимуществ – Вы быстрее бегаете, лучше считаете. Желание быть «как все» в определенной степени стимулирует развитие ребенка и подгоняет его до общего среднего уровня. Часто для игр собираются дети с достаточно большим возрастным диапазоном, что дополнительно стимулирует даже завышение среднего уровня для детей меньшего возраста. Часто дети уклоняются от игры, в которой не в состоянии добиться успеха или превосходства. В профессиональной деятельности взрослых вполне можно обнаружить похожие поведения. Учитывая все эти поведенческие особенности, можно значительно эффективнее влиять на общую продуктивность трудового коллектива. Стремление к лидерству – явление социальное, подразумевающее наличие группы индивидов, без таковой лидерство невозможно. С раннего детства человек растет и развивается в тесном взаимодействии с людьми, следовательно, жизненная потребность в признании становится «постоянным попутчиком» человека на протяжении всей жизни. Лидерство же ничто иное, как признание окружающими прав индивида на лидирующую позицию, именно по этой причине признание становится главной мотивирующей силой в желании достижения успеха! Признание является стимулирующим фактором, побуждающим к активным, энергичным действиям, активизирует личность и наделяет ее настойчивостью, упорством в достижении самых различных целей. Достижение лидирующего положения предполагает неизбежную конкуренцию, поэтому как между детьми, так и между взрослыми возможны конфликты. Положение лидера всегда под «прицелом» конкурентов.

В конфликтных ситуациях, как взрослому, так и руководителю (лидеру) следует выбрать правильную стратегию поведения.

1. Стратегия с условным названием «Активный судья» – подразумевается возможность предвидеть возникновение конфликта и вовремя предотвратить его. Это требует пристального и постоянного наблюдения и своевременных адекватных реакций со стороны взрослого или руководителя.

2. «Нейтралитет и невмешательство» – это условное название подразумевает предоставление подчиненным самостоятельно разрешить конфликтную ситуацию, таким образом, все участники приобретают навыки решения кризисных ситуаций.

Возможны и другие методы и стратегии поведения в конфликтных ситуациях, но предвидение их возникновения и контролирование – безусловно важнейшие условия для построения или выбора любой другой стратегии поведения. Важно стимулировать позитивную соревновательность, оценивая сами итоги, результаты деятельности, но не акцентировать внимание на личности. Тогда, чтобы стать лидером, каждый ребенок будет стремиться к наилучшему результату. Такой подход максимально уменьшает риск конфликтных ситуаций. В очередной раз подчеркнем – и в трудовом коллективе стоит избегать противоборства между личностями.

Умение родителей обеспечить ребенку уверенную безопасность, надежность в будущей жизни поможет ему легко наладить вторичные взаимосвязи с другими людьми. Ощутимость «крепких тылов» дает надежную опору и уверенность в успешном создании последующих привязанностей. В младенчестве ребенок оценивает собственную значимость на основании того, как его воспринимают объекты привязанности – чаще всего это мать и отец. «Я – тот, кого обнимают и пестуют, кому улыбаются и о ком заботятся. На мой плач всегда реагируют!» В результате не любимый и не обласканный вниманием малыш в дальнейшем себя ведет как не заслуживающий внимания и любви объект. В результате снижается самооценка и ребенок скорее всего вырастет пассивным, неуверенным в себе человеком и не готовым добиваться лидирующих положений. Мать и отец, как объекты привязанности, воспринимаются таким ребенком бесконечно и необоснованно требовательными, все запрещающими и жестокими. Это в значительной мере ослабляет ненадежные связи с матерью и отцом, а также склоняет ребенка подавлять свои стремления к созданию других социальных контактов, что в свою очередь исключает саму возможность достижения лидирующего положения.

Более предпочтительные шансы получают дети, чьи родители были искренне заботливы и внимательны, которые развивали эмоциональную активность малыша, поощряли его автономию. Молодые родители часто рискуют воспитать неуправляемого эгоиста, когда чрезмерно потакают ребенку в любом его капризе. Не обязательно тревожиться, и реагировать на любое «всхлипывание» малыша, он просто может шалить или капризничать, не стоит лишать его собственного выбора! Убедитесь в том, что у ребенка нет объективных причин для расстройства – он не голоден, у него ничего не болит и пеленки сухие. Если все в норме, то он сам в течение 8 -10 минут поймет безосновательность поднятой им тревоги!

Эмоциональные связи складываются в самом раннем возрасте и обладают необычайной временной устойчивостью. В последствии закрепившаяся в детские годы модель взаимоотношений будет проецироваться на отношения к самому себе, становясь, все более привычной, естественной, устойчивой и не требующей корректировок. Объективные оценки деятельности ребенка взрослыми становятся в дальнейшем эталонами для правильной самооценки. И в трудовом коллективе сторонние оценки коллег и руководителей значительно корректируют самооценки индивидов. В возрасте шести-семи лет у ребенка формируется осознанная способность к анализу. Все, что ранее он называл деревьями, теперь – ели, березы, дубы. Все, что называлось птицей, теперь – голуби, утки или ласточки. Начинают обретать значение детали. Самооценки тоже претерпевают значительные изменения, теперь уже не достаточно деления на плохое и хорошее. Теперь добавляются оценки педагогов, воспитателей, которые, к сожалению, не всегда бывают объективны. Основной причиной завышения самооценки ребенком становится стремление родителей по отдельным поступкам и неудачам делать отрицательные обобщения и выводы. Завышение же самооценок ребенком стимулируют восхищенные родители, относя малейшие успехи своего любимца к выдающимся качествам и талантам малыша. Такие полярные самооценки значительно укрепляются в сознании ребенка, когда усиливаются совпадающими оценками педагогов и воспитателей. При не совпадении же оценок преподавателей с оценками родителей, ребенок может испытывать сомнения и затруднения в выборе собственных оценок, что может в дальнейшем стимулировать повышенную самокритичность. Он не верит в себя, мучается сомнениями, не прилагает достаточных стараний и усилий, тем более в добывании успеха и положения лидера. Завышенная самооценка, напротив, провоцирует ребенка переоценивать свои возможности и также не прилагать достаточных усилий в достижении успехов. Для такого малыша не понятны и болезненны разочарования – ведь он все может и делает правильно, так почему же успех ускользает от него? Они часто бывают и смелее и активней и ставят перед собой необоснованно завышенные цели. Какими бы врожденными задатками ни обладал малыш, сформировать на их основе лидерские способности можно лишь при самом деятельном и целенаправленном участии, без которого всякое психическое и эмоциональное развитие затруднено. В мотивационной основе любой человеческой деятельности лежат жизненные потребности, важнейшая из которых – признание!

С укреплением у ребенка адекватных самооценок, появляется чувство уверенности в своих способностях, что позволяет наращивать уровень сложности предлагаемых ему заданий. А при достижении успеха необходимо обратить его внимание, на сколько новая задача была сложней прежних – это позволит ребенку в дальнейшем не пасовать перед сложностями и творчески подходить к решениям. Не забывайте что сегодня Вы сами для себя и «родители» и «педагоги», в Ваших силах формировать и корректировать свои собственные мотивации, и активно влиять на развитие некоторых личностных качеств.

Развивая у детей творческую активность, не забывайте что:

1. В процессе воспитания следует избегать оценки детских идей и их критики. Важно проявлять терпимость к возможным ошибкам детей в поиске решений, это может уничтожить всякую активность и инициативу. (Это и для коллектива взрослых.)

2. Проявляйте искренний и адресный интерес к творческой активности ребенка, старайтесь понять его идеи и активную работу мысли. (Это справедливо и для коллектива взрослых).

3. Ненавязчиво предлагайте свою помощь в тех случаях, когда ребенок нуждается в направляющих подсказках, не провоцируйте в нем чувства беспомощности. (Это справедливо и для коллектива взрослых).

4. Стимулируйте настойчивость в выполнении любого задания. (Это справедливо также и для коллектива взрослых).

5. Не пренебрегайте и не уклоняйтесь от обсуждений решаемых проблем еще до появления признаков потери ребенком к ней интереса. (Тем более важно для трудового коллектива.)

6. Учитывайте интерес и эмоциональное состояние малыша к предложенной задаче.

Даже в трудовом коллективе Вы не дадите срочную работу подчиненному, явно расстроенному чем-то, или с признаками наступающей простуды. Осознание компетентности и вера в собственные силы формируются в самом раннем возрасте. Развитию и совершенствованию человека нет пределов, оно происходит в течение всей жизни, и является результатом успешных взаимодействий индивидуума с благоприятствующими возможностями окружающего мира. Каждый человек, несомненно, может развивать и совершенствовать заложенные в нем потенциальные способности и качества.

Приношу извинения за столь детальное описание этой главы. Думаю, и Вы теперь понимаете, как важна вера в свои силы и атмосфера искренней поддержки в воспитании качеств лидера.

Вы, мой читатель, давно оставили за спиной прекрасные детские годы, но, вспоминая себя и Ваше окружение тех лет, Вы может быть обнаружите то, чего не доставало Вам в овладении навыков лидера. Может быть и Вам пришлось побывать в положении лидера, тогда тем более интересно будет поразмышлять о причинах, по которым утрачено такое «положение». Представляется очень понятным и иллюстративным – обращение к детским годам, ведь у каждого из нас есть такой опыт.

Эмоциональное лидерство, как мы теперь видим, опирается на глубокое знание и понимание эмоциональных проявлений. Сложность в изучении эмоциональных соответствий в том, что будучи участником диалога, необходимо поддерживать беседу и в это же время контролировать свои эмоции, и наблюдая за собеседником анализировать его эмоциональные проявления. Это не просто, согласитесь.

Обратите внимание, как изменятся Ваши ответы на поставленные вопросы после прочтения этой книги!

Вопрос этой недели:

Лидерами рождаются или все-таки становятся?

Самый частый вопрос в теории лидерства и его развития.

Начнем с определения слова «лидер». Мой друг и наставник доктор Пол Херси определяет лидерство так: «Умение работать с другими людьми и направлять их к достижению общей цели». При таком определении каждый, чьи цели зависят от участия других индивидуумов, может взять на себя роль лидера.

Мне нравится это определение, поскольку оно укладывается в философию «лидерства на всех уровнях», столь важную для современных «белых воротничков».

Миллионы людей сегодня взаимодействуют с другими индивидуумами и через других людей - это миллионы лидеров. Другой вопрос: понимают ли они это сами и какие они лидеры - выдающиеся или же токсичные?

И могут ли те, кто уже оказывает влияние на других людей, сделаться более эффективными руководителями?

Безоговорочно - да.

Вместе с моим партнером Говардом Морганом я досконально изучал программы развития лидерства в восьми крупных корпорациях с участием более 86 тысяч сотрудников этих организаций. Мы получили столь убедительные результаты, что едва ли кто-нибудь решится их оспорить. Каждый человек, участвовавший в программах развития, собрал отзывы своих непосредственных начальников, коллег и подчиненных, выявил, какие аспекты его личности и стиля руководства нуждаются в улучшении, обсудил это с другими сотрудниками и сверил с ними то, чего он достиг. Таким образом все участники программы приобрели лидерские качества, причем не по собственному мнению, а согласно оценке окружающих. Этот процесс занимал от полугода до полутора лет.

Однако те люди, которые участвовали в такой же программе и проходили оценку по методу 360 градусов, но при этом свой дальнейший прогресс не сверяли с мнением коллег и боссов, практически не менялись. Поэтому нужна обратная связь.

Соответственно, вот практические шаги, которые помогут вам стать эффективным бизнес-лидером:

1. Попросите сотрудников, которых вы уважаете, дать всестороннюю оценку вашей нынешней эффективности.
2. Определите, что в вашем поведении следует изменить и какие шаги надо предпринять, чтобы повысить лидерские качества. (например, «научиться внимательнее слушать» или «своевременно принимать решения»).
3. Регулярно спрашивайте сотрудников, что еще вы могли бы исправить в своем поведении.
4. Прислушивайтесь к советам (не обещая все исправить) и старайтесь сосредоточиться на том, что, как вам кажется, повысит вашу личную эффективность.
5. Отчитывайтесь и замеряйте регулярно свой прогресс.

Лидерами рождаются или становятся? Если вы добиваетесь своих целей, сотрудничая с другими людьми, то вы - уже лидер. Можете ли вы стать еще более эффективным? Несомненно.